Действительно, в какой-то мере, сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.
Например, менеджер М имеет двух подчиненных А и В. Общее количество связей между ними будет равно шести, Две прямых единичных связи(М с А, М с В), две прямых групповых связи. (М с А/В и М с В/А), а также две перекрестных связи (А с В и В с А). Если у менеджера М прибавится еще один подчиненный, то появятся потенциальные связи: 3 прямые единичные, 9 прямых групповых, 6 перекрестных, т.е. общее количество связей возрастет до 18.
В. Гракунайс, французский консультант вывел в 30-х гг. формулы „теории связей», один из вариантов которых выглядит так:
К = n,
где К — количество связей, n — норма управляемости.
Гракунайс считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц. В разных источниках это число варьируется от 7 до 12.
Разумеется, такой количественный подход в некоторых случаях полезен, однако, налицо его несомненная ограниченность. Подобные формулы — абстракция и их не следует смешивать с действительностью. „Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства — подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя».
Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.
Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников, а сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму шесть менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. 8-9. показана подобная структура с узкой сферой контроля
.
Рис. 8.9. Узкая сфера контроля
Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками, или каждый из них будет управлять 24 сотрудниками. Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили шесть управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля (рис. 8.10).
Рис. 8.10. Широкая сфера контроля
Выбор сферы контроля, как мы отметили выше, зависит от обстоятельств, он может быть различным и на одном уровне иерархий.
Донелли, Гибсон и Иванцевич дают следующие рекомендации по расширению сферы контроля:
1)чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные – тем шире может быть сфера контроля;
Широкая сфера контроля — это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.
Узкая сфера контроля — каждому руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи делят на три категории:
работа с людьми (задача мастера);
работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
Работа с информацией (задачи казначея корпорации).
Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Таким образом, технология — это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.
Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
а) поведение отдельных людей;
б) поведение людей в группах;
в) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Способности — это индивидуальные качества человека, которые способствуют успешной деятельности, могут передаваться по наследству (интеллектуальные способности и некоторые физические данные), а также приобретаются с опытом. Предрасположенность и одаренность тесно связаны со способностью. Способности проявляются и формируются в деятельности.
Ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо или плохо, или что безразлично в жизни. Приобретаются посредством обучения.
Потребности — это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо.
Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.
Восприятие — это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации.
Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту.
Отношение, по определению психолога Дерил Бема, «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.
Социотехнические подсистемы. Внешние переменные сильно влияют на организацию. И взаимосвязанность внутренних переменных правильнее было бы рассмотреть как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, т.к. имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
Внешняя среда организации
Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и их технологии, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, социально-культурная среда, релевантные по отношению к операциям организации.
Характеристики внешней среды
Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы
Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию
Подвижность: относительная скорость изменения среды
Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности
Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.
Пол сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Поставщики. Организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
Потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Не случайно говорят: «Потребитель — король на рынке».
Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.
Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией и т.д., и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже и неопределенностью.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.
Среда косвенного воздействия — это факторы, не оказывающие прямого воздействия на операции организации, но все же сказываются на них опосредственно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать; на скорость устаревания продукта; на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию; на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты.
32. Организационная структура управления организацией. Типы организационных структур.
Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру:
1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.
2)Иерархия (директор(зам. директор(начальник цеха(мастер(рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию.
3)Единство распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником,
4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот.
5)Структурное деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.
6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная высота структуры организации не являются функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже Сире, несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество
Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля.
Современный империализм нефтяных монополий США внутри страны не ограничивается экспансией в области захвата ресурсов и добычи нефти и газа сейчас в сферу контроля нефтяных монополий все более включается угольная и даже урановая промышленность. Так, стало известно, что уже в 1968 г. в угольной промышленности.
Используя значения контролируемых операционных прибылей , приведенные выше, и предполагая, что все другие величины относятся к сфере контроля менеджеров подразделения, можно получить откорректированные КОСЕ и RI.
На практике основные выгоды от использования нормативных затрат находились в сферах контроля издержек и планирования прибылей. Это, разумеется, сохранилось и ныне. Сегодня, однако, когда все данные о нормативах затрат объединяются в компьютерных файлах, появились многие другие связанные с этим преимущества. Файл данных нормативных затрат можно применять вместе с прогнозированием физических объемов производства на год и на более длительные сроки с целью выявления потенциальных производственных мощностей и людских ресурсов. Проблемы, связанные с производственными мощностями , можно прогнозировать и идентифицировать по цехам и по видам оборудования. Нехватка (или избыток) рабочей силы устанавливается в количественном выражении и по уровню квалификации.
Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источник факторов, определяющих его действия. Если человек считает, что его поведение зависит от него самого, то в этом случае для него характерно наличие внутренней сферы контроля (интроверты). Если же он считает, что все зависит от случая, внешних обстоятельств, действий других людей, то считается, что он имеет внешнюю сферу контроля (экстраверты). Интроверты лучше контролируют свои действия, более ориентированы на достижение результатов , более активны, более удовлетворены своей работой. Им нравится неформальный стиль управления , они любят воздействовать на других, но не любят воздействовать на себя, любят занимать руководящие позиции. Экстраверты же, наоборот, предпочитают формальные структуры, предпочитают работать под директивным руководством. Если же они занимают руководящие позиции, то широко используют методы силового воздействия.
Анализ и обобщение практики работы с организациями, выявленных способов уклонения от налогообложения, выработка предложений по совершенствованию правовой базы и организации работы налоговых органов в сфере контроля за производством и оборотом этилового спирта, алкогольной, спиртосодержащей и табачной продукции.
Осуществляя правоприменительную деятельность по реализации возложенной компетенции в сфере контроля за деятельностью по соблюдению законодательства, регулирующего оборот алкогольной и спиртосодержащей продукции , налоговые органы должны учитывать общие положения порядка лицензирования производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции . По действующему законодательству, зарегистрированные в установленном порядке юридические и физические лица определенными в законе видами деятельности могут заниматься только на основании лицензии — специального разрешения (права) на осуществление данного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий.
Полномочия в сфере контроля за наличным денежным обращением
Позвольте мне привести последний пример тех вопросов, которые расширяют сферу контроля. Большинство людей не знает, когда следует поставить вопрос как, а когда вопрос могу ли я Мы все понимаем, как важно уметь принимать быстрые решения. Но большинству людей это дается с трудом. Почему Потому что они уже размышляют, как следует поступить. Как — хороший вопрос, но не в том случае, когда Вы должны принять решение . Вернемся еще раз к моему отъезду в Калифорнию. Представьте себе, что я бы еще дома стал спрашивать себя, как там все получится, если я уеду. Думаете, в таком случае я решился бы на переезд
Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным
Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.
В нынешнем столетии централизованная система банковского бизнеса стала рассматриваться не только в качестве привычного явления, но даже как одно из обязательных условий достижения высших ступеней экономического развития . Вера в желательность центральных банков стала всеобщей. В последнее время выявилось стремление к усилению сфер контроля за счет учреждения международных банковских институтов, а также через международное сотрудничество между уже существующими центральными банками различных государств. Тем не менее, отсутствуют какие-либо систематические исследования причин предполагаемого превосходства централизованной банковской системы над ее альтернативами.
Государственный и негосударственный виды контроля , несмотря на схожесть методов, существенно отличаются конечными целями. Главная цель государственного контроля — максимизировать поступление ресурсов в казну и минимизировать государственные издержки управления , а негосударственного (главным образом, внутрифирменного) — напротив, минимизировать свои отчисления в. пользу государства и другие, издержки с целью повышения нормы прибыли на вложенный капитал . В то же время обе сферы контроля ограничены правовыми рамками действующих законов.
Одной из основных проблем в сфере контроля за использованием муниципальной
Сфера контроля 2. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений 3. Уровень неопределенности решаемых задач 4. Уровень сложности решаемых задач Широкая Узкая —
Число работников, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое число сотрудников, то это образует так называемую плоскую структуру управления . Если одному руководителю подчиняется мало работников, то возникает обычно многоуровневая структура.
Подробно вопросы структуры будут рассмотрены в отельной главе (глава 5). При рассмотрении внутренних переменных ограничимся двумя концепциями, имеющими отношение к управлению (изменению) структуры специализированное разделение труда и сфера контроля.
Сферой контроля называют число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая приводит к формированию плоской структуры управления . Если сфера контроля узкая, то можно говорить о многоуровневой структуре . Не существует идеальной сферы контроля, так как многие переменные самой организации и во внешней среде могут влиять на ее величину.
Поясните роль специализированного разделения труда и объема контроля (сферы контроля) в определении и изменении структуры организации.
Никакая ответственность не может явиться следствием невыполнения какого-либо из положений настоящего Контракта, если это невыполнение явилось следствием причин , находящихся вне сферы контроля не выполняющей Стороны, подобных стихийным бедствиям, экстремальным погодным условиям, пожарам, войнам, забастовкам, военным действиям, гражданским беспорядкам, вмешательству со стороны властей, эмбарго (далее именуемых форс-мажор), но не ограничивающихся ими, на период, начинающийся с момента объявления невыполняющей Стороной о форс-мажоре и заканчивающийся, когда форс-мажор закончится или закончился бы, если бы невыполняющая Сторона предприняла действия, которые она в действительности могла бы предпринять для выхода из форс-мажора . Форс-мажор автоматически продлевает срок выполнения обязательств по настоящему Контракту. Если форс-мажор длится более 6 (шести) месяцев, то любая из Сторон может прервать действие настоящего Контракта в отношении непоставленного на данный момент Оборудования и/или Товаров.
Совершенно очевидно, что сфера контроля управляющего службой маркетинговых коммуникаций должна распространяться далеко за пределы рекламного бюджета фирмы. Его задача — удостовериться, что и фирма в целом, и все ее работники внушают целевым потребителям чувство уверенности в качестве товара , высоком классе обслуживания и выгодности цен предприятия1.
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун -младший из Дженерал Моторс и его коллеги из Проктер энд Гембл, Дюпон и Сире поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой -либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа Галф энд Уэстерн, Аи Ти Ти, Литтон Индастриз.
В сферу контроля и управления ведомственной СУР НИД Министерства образования РФ должны относиться результаты, получаемые подведомственными вузами и научными организациями в ходе научной, научно-технической, научно-методической и инновационной деятельности на всех этапах инновационного цикла . Результатом управления на уровне министерства является оптимизация распределения выделяемых ресурсов, в первую очередь, бюджетных финансовых средств , направляемых на поддержку фундаментальных и поисковых НИР, прикладных и экспериментальных НИР, опытно-конструкторских и технологических работ (ОКТР) и инновационных разработок из всех существующих в Минобразования России науки в разрезе статей действующей бюджетной классификации . Очевидно, что задача оптимизации ресурсной поддержки НИД должна решаться для конкретных проектов с учетом привлекаемых вузами или иными исполнителями проектов дополнительных внебюджетных средств и ресурсов. Этапы инновационного цикла и возможные источники их финансирования в вузе укрупненно представлены на рис. 1. Здесь же приведены основные функции СУР НИД, реализуемые для каждого проекта на уровне вуза. На каждом этапе необходимо сформулировать и зафиксировать полученные ре-
Российским законодательством, как и законодательством большинства государств, предусмотрены специальные правила , регулирующие наличное денежное обращение . Эти правила установлены с целью защиты прав потребителей товаров и услуг, фискальных интересов государства , обеспечения финансовой (в том числе налоговой) дисциплины. Поэтому судебная практика справедливо рассматривает правоотношения в сфере контроля за совершением операций с наличными реального капитала , лежит вне сферы контроля центрального или любых других банков. Против этого взгляда он приводит следующий довод (94) «Создавая дополнительный кредит для предпринимателей, банкиры (как это было объяснено в гл. 13, ч. 1) осуществляют принудительный сбор реальных ценностей с публики, что увеличивает поток реального капитала в распоряжение предпринимателей и вызывает падение реальной нормы процента как по долгосрочным, так и краткосрочным займам. Одним словом, верно, что банковская цена на денежном рынке механически связана с реальной нормой процента по долгосрочным займам однако неверно, что эта реальная норма определяется условиями, лежащими целиком вне контроля со стороны банкиров».
Если мы привыкаем, разрешив одну проблему, сразу бросать вызов другой, более сложной, наша сфера контроля стремительно расширяется. Я полагаю, что это относится к самой природе человека и к его предопределению. Мы чувствуем себя лучше всего тогда, когда ступаем на новую почву, отдаем все силы для достижения успеха и добиваемся своего. Лодке в гавани безопаснее, чем в море, но она не для этого строилась. Хотя У всех нас есть потребность в безопасности, но столь же сильна Потребность в приключениях и разнообразии. Мы растем в то Время, когда решаемся на неизведанное и ставим перед собой Новые требования. Люди, у которых есть наибольшая область контроля, находятся почти постоянно вне зоны комфорта . Им GKyHHo, если один кризис не сменяется другим. Как спортсмен,
Представьте, Вилли Винциг1 и Рихард Ризиг2 работают в отделении большого концерна. Если Вилли интересуется только своим отделом, его сфера контроля, видимо, не очень велика. Между тем Рихард Ризиг задумывается о направлениях деятельности концерна, привлечении новых и укреплении старых связей с имеющимися клиентами, о маркетинге. Чтобы у него было больше влияния, он поддерживает контакты с другими отделами. Он не чувствует себя удовлетворенным до тех пор, пока не посетил головное предприятие фирмы. Он знает, что такое конкуренция. Так исподволь увеличивается сфера влияния г-на Ризига.
Для того, чтобы расширить сферу контроля, есть четыревозможности
Необходимо подчеркнуть, что указанные сферы контроля по уровням иерархии условны и соблюдаются при относительно спокойной-обстановке. При назревании или создании где-либо угрожающего положения (например, отсутствия экспортного нефтепродукта на конкретной морской перевалочной нефтебазе) обобщенные потребители могут конкретизироваться и к ним привлекается внимание любого необходимого в данной ситуации уровня.
Вместе с тем данное направление деятельности ФКЦБ не вполне соответствует реально сложившемуся состоянию законности в данной сфере. Контроль осуществляется слабо, подавляющая часть эмитентов и профессиональных участников вообще не проверяется. Проверки проводятся в основном по имеющимся сигналам о нарушениях в деятельности , эмитентов и саморегулируемых организаций профессиональных участников рынка ценных бумаг . Однако практика показывает, что нередки случаи, когда нарушение норм действующего законодательства происходит по согласию сторон и, соответственно, сигнала в ФКЦБ не поступает, вследствие чего нарушение остается без реагирования контролирующего органа.
Под контроллингом менеджеры немецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия , определяет направления его развития, оказывая таким образом по-
Смотреть страницы где упоминается термин Сфера контроля
:
Менеджмент в организациях
(1995) — [
Страница
2
Интеграция — это возможность скоординированных действий множества людей
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис тине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.
Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.
Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.
Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.
Методы достижения эффективной интеграции.
Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.
Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.
Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, какой-нибудь НИИ),
Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.
Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.
Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.
Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.
Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке.
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию(это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.
Рисунок
. Схема горизонтальное разделение труда.
Сфера контроля.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом, большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.
Внутренняя среда организации
– это совокупность ее внутренних переменных.
Внутренние переменные
– это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента. К основным переменным внутренней среды любой организации относятся:
· цели организации;
· организационная структура управления (ОСУ);
· ресурсы;
· персонал.
Что такое цели и ресурсы организации вы уже знаете из предыдущих глав и параграфов. С принципами и способами мотивации персонала вы познакомитесь в следующей теме. Здесь же мы рассмотрим подробнее понятие «организационная структура».
Организационная структура
(организационная структура управления)– это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией
(рис. 24).
Рис. 24. Иллюстративный пример графического изображения
(органиграммы) ОСУ предприятия
Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.
Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:
· департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);
· установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;
· дальнейшее выделение более мелких подразделений;
· определение должностных обязанностей каждого сотрудника.
Сфера контроля.
Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля
(иначе – охват контролем
илимасштаб управления
).
Сфера контроля
– это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.
Уровни иерархии.
Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии
(уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 25 показаны:
а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;
б) «плоская» (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.
Рис. 25. Различия ОСУ в зависимости от масштаба
управляемости и количества уровней иерархии
Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 25. организационных структур?
Рассмотрим многоуровневую ОСУ (см. рис. 25. «а»). Наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 25. «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции.
Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации
.
Каждый раз, когда информация проходит
очередной организационный уровень,
от нее остается только 60%.
И потери быстро нарастают, особенно
в иерархичных компаниях с большим количеством
организационных уровней.
К. Нордстрем, Й. Риддерстрале
Рассмотрим «плоскую» ОСУ (см. рис. 25. «б»). Очевидно, что проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.
На рис. 26 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.
Рис. 26. Распределение российских компаний
по количеству уровней иерархии
Изучите эту диаграмму, ответьте на вопрос, какое количество уровней иерархии имеют большинство отечественных компаний?
Типы полномочий.
Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.
Полномочие
– это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.
В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.
Общие полномочия
подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.
Линейные полномочия
предполагают наличие прямой должностной
связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что
, когда
, где
(а иногда и как
) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.
Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие
(объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).
Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд
(цепочкой полномочий).
Как правило, линейные полномочия включают в себя входят задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Функциональные полномочия
обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.
Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называютсялинейными руководителями
(линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями
(функциональными менеджерами).
Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.
Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).
Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям
. Помимо них существуют и другие типы полномочий.
Представительские полномочия
предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению
руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.
Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями.
Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоординационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
Контрольно-отчетными полномочиями
наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).
Согласительные полномочия
состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:
· обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
· параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).
Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия».
Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом
. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.
Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 27).
Рис. 27. Типы полномочий в менеджменте
Централизация и децентрализация управления.
Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации
и децентрализации
управления.
В централизованных
организационных структурах высшееруководство оставляет за собой бо
льшую часть полномочий.
В децентрализованных
организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий».
Делегирование полномочий
– это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:
· во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);
· во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.
Бюрократические и адаптивные организации.
При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:
а) бюрократические
(механистические);
б) адаптивные
(органические) структуры.
Термин «механистические»
указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они «работают как часы»). На первый взгляд, это хорошо. Однако не стоит торопиться с выводами.
Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары, адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.
Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций? На рис. 28. приведены характерные признаки этих двух структур. Изучите их и подумайте, какой тип организации наиболее эффективен в условиях современного рынка, изменения запросов потребителей и технологий и т.п. Что мешает бюрократическим организациям быстро адаптироваться к изменениям рынка, моды, технологий и т.п.? Приведите примеры известных вам компаний и подумайте, какой тип организации они имеют.
Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных.
Особенно важно это для делового сообщества. Отказ от бюрократии
стал одной из основных тенденций последнего десятилетия .
Дж. Уэлч
Рис. 28. Признаки бюрократических и адаптивных организаций
Всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей
Конго указания, как вести себя при самой страшной жаре.
Станислав Ежи Лец
Источник: